改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。

改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

某电梯关键部件的生产企业，内部由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差。

1) 首先推行“5S”—整理，整顿，清洁，清扫，素养

在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振。

为此，他们首先从实行5S管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职。

2) 重视IE人员

①产品工艺设计由IE工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本；

②由IE工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。此外要求操作者能自行处理一些小毛病；

③根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物流；

④实行拉动式零库存生产方式改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产。

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准时化生产方式

某汽车零部件生产企业在引进产品的同时也引进了先进的管理模式，但是因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。

1、采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产；

2、实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率；

3、工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理；

4、“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值；