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本文来源： 企业管理杂志
CFIC导读
◆什么是数字化转型？如果用一句话概括，就是用数字技术重构业务和组织。
◆彻底的数字化转型，必须伴随组织变革。它至少涉及四个方面。
中国人民大学商学院原院长 毛基业
数字化转型
三分技术、七分组织
对于数字化转型，业界有很多不同的定义和说法，令人眼花缭乱，这导致很多企业领导在认知中存在误区，以为数字化与以往的信息化差不多，可以交给信息化部门去规划和实施。如果这样理解数字化转型，达不到效果是必然的。什么是数字化转型？如果用一句话概括，就是用数字技术重构业务和组织。这意味着用新兴数字技术把业务重新做一遍，最极端的例子就是苹果和特斯拉把手机和汽车变成数字化产品。然而这仅是对产品的重构，对组织和业务流程的重构会引发更加深刻的组织变革。 新兴数字技术的运用，需要与之相适应的组织变革，其潜能才可以充分释放出来。前者相对简单易行，后者则更加复杂艰巨，因为涉及生产关系的改变，而且要克服组织惰性。但后者的力量更强大。生产关系就是生产中人与人之间的关系，涉及重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人等。数字化转型成功的企业都有两个显著标志，分别是真正以客户为中心和数据驱动，也就是说，他们都是以客户为中心的科技企业。华为等领先企业都是长期坚持以客户为中心的理念，那么这个理念的落地究竟更多依靠技术还是组织的力量？老牌制造业标杆海尔，与数字化原生的电商企业韩都衣舍相比，二者有什么相同之处？海尔强调人单合一，韩都衣舍强调三人小组构成的自主经营体，共性是都形成了“倒三角型”的组织架构。客户高高在上，下面是提供个性化服务的小前端，再下面才是给小前端赋能的大平台。 今天的数字技术可以对用户行为和偏好进行画像，使得用户洞察前所未有的精准。但如果没有“人单合一”的理念以及与之相对应的倒三角型组织架构，没有能够贴近客户的小前端，进行从产品研发到销售和售后的全过程个性化服务，员工没有自主经营权和激励，即使用户画像能力再强大，作用也十分有限。显然，实现以客户为中心的理念，更多依靠组织，而不仅是数字技术。彻底的数字化转型，必须伴随组织变革。它至少涉及以下四个方面。 ● 首先，为了释放数字技术的巨大潜能，而不是为了转型而转型，企业需要重新定义使命、愿景和业务战略，以此驱动并引领数字化转型。例如，三一重工的新愿景是：五年之内销售收入翻番（从一千多亿元跃升到三千亿元），三万人规模的产业工人缩减至三千人，不到五千人的研发和工程师团队扩增到三万人。员工的构成将发生根本性变化，如此一来，企业每年都要压缩几千名工人，每个部门都要“背”指标，换算成每年要新增多少机器人或机器手，有多少是靠流程工艺的改进来实现等主动转型举措。这个新愿景会驱动企业从劳动密集型传统制造企业彻底转型成为知识密集型企业。 与三一重工相似，新希望集团也明确提出“五新”理念，即“新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任”，刘永好用“五新”理念推动智能化，形成新的业务战略。他要求集团每个部门开展信息化、智能化、数字化建设，且一定要走到行业前列，成为第一名或者并列第一名。新愿景会转换成强大的组织动力，因为这个愿景没有其他方法和手段可以实现，只有通过智能制造和数字化转型。 ● 其次，有了新愿景和业务战略，还需要与之相适应的新组织架构和激励机制。成功转型的企业都成立常设专门机构来推动数字化转型，例如业务流程部或智能制造研究院等，从集团到每个下级单位都有专门的数字化或智能制造团队和负责人。此外，原有机构也需要重构，使其更加“数据驱动”和以客户为中心。应对客户日益多变的个性化需求，新组织形式一定是无边界、扁平化、平台化和生态化的。而扁平化也是数字化的一个必然结果，因为一旦所有业务线上化，会沉淀下来海量员工行为数据，一切变得透明，很多管理职能也就没有必要存在了。 ● 再次，数字化转型需要新人和新思维，因为颠覆式创新需要多元化的思想碰撞。成功转型的企业大多积极从外部引入关键高端人才，特别是具有数字化思维和技能的人才。除了引入新人，现有员工的培训更重要，包括一把手以及各级单位一把手的转型尤其重要。这是一个通过学习改变认知，然后产生行动，最后再反馈学习的三角循环。所有深刻的组织变革和业务范式的改变，一定是以认知的飞跃为前提。成功实现数字化转型的企业有一个关键共性：高度自律、热爱学习的一把手。他们特别注重外部学习，热衷向行业标杆和数字化原生企业学习，同时努力推动全员学习和培训数字化转型的理论、方法与工具，打造学习型组织。 此外，利用数字技术重构业务的切入点，通常是企业或行业的最大痛点。但每个企业的痛点都不一样，这与以往的信息化存在很大差别。传统信息化主要涉及的ERP、MES、CRM等本质上是标准化的套件，提供标准化流程；而在数字化转型过程中，每个企业痛点不同，工艺流程不同，设备标准也不同，所以数字化转型方案和路径都是高度个性化的，千企千面。因此，数字化转型不可能依靠外力或者IT部门来完成，更不可能是“交钥匙”工程。数字化转型一定是由业务来牵引，业务和IT双轮驱动，是企业内生的创新。目前轻代码应用的日益普及，使得业务人员可以自己通过工具性平台的图形界面，用“拖拉拽”方式搭建各种管理系统，在数字化转型中发挥主体作用。未来企业数字化转型不能依赖互联网公司，不能依靠外部供应商，而是要依靠企业内部培养的业务出身的数字化人才和数据科学家。最终，数字化转型的主体是业务人员，而不是IT人员。 比如，钉钉已经成为企业数字化转型的轻代码开发平台。早期钉钉构建的数字化生态主要覆盖一些管理职能，包括办公协同、考勤与绩效等人力资源管理，以及财务报销等业务线上化。如今已经延伸出大量的生产管理应用，甚至工业互联网、IoT（物联网）应用。通过第三方接口，关键设备上的传感器可以把设备运行状态传输到钉钉平台，业务人员就可以通过低代码搭建生产、物料以及品质管理等各类应用。非IT出身的业务人员，包括流程和工艺工程师等，能够将数字化技术与业务相结合。业务人员将成为数字化转型的主力军，尤其是对中小企业而言。 ● 最后，数字化转型需要新文化，即鼓励创新、容忍失败的文化，以及用数字技术解决一切痛点的新数据思维。唯有如此，企业才能层出不穷地涌现内生的、自我驱动的创新，员工针对各种业务场景，不断迭代式搭建新的应用，实现自下而上的创新。所以，新文化与组织一样是成功转型的保障。从领导到员工，都要把数字化转型的理念内化于心，才能化为自觉的行动。成功转型企业的经验说明，数字化转型是一场深刻的组织变革，需要新愿景和业务蓝图、新组织、新人和新文化做保障。■本文来源： 企业管理杂志
作者：中国人民大学商学院原院长 毛基业
陈春花：数字化时代的价值共生
北京大学国家发展研究院 BiMBA商学院院长 陈春花（资料图）在数字化时代的价值共生中，企业要重新思考价值定位与价值创造战略。只要我们愿意和组织、他人、社会及环境协同共生，就能创造出新的具有可持续性的价值。
数字化使得现代社会呈现与工业时代不同的三大特征：连接（连接大于拥有）、共生（现实世界与数字世界相互融合共生）以及当下（注重事物对当下的意义）。
数字化让企业必须重新思考生存模式和进化路径。企业数字化生存意味着价值重构，意味着企业、顾客、供应商和合作伙伴等共生出新的价值。亚马逊基于“飞轮效应”理论探寻实现价值共生的组织管理答案，通过数字技术能力持续为顾客和供应商提供增长价值。它将更多的顾客和合作伙伴吸引到平台上，让顾客获得可持续价值，一起共生创造美好生活并获得面向未来的能力。“共生”一词来自生物学领域，德国生物学家德贝里于1879年提出共生概念，现一般指“生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系”。美国生物学家林恩·马古利斯认为，达尔文关于进化由“竞争驱动（优胜劣汰）”的想法是不完善的，共生才是漫长进化时代的“闪光点”。1981年马古利斯从生态学的角度指出，“共生是不同生物种类成员在不同生命周期中重要组成部分的联合”。马古利斯认为，共生是一种保持生物多样性，通过多样性的个体之间的多维复杂的交互作用创生新物种，并且实现不断发展的自然进化机理。它是进化创新的源泉，也是产生生物新颖性的动力所在。在管理学中，较早出现的概念是“产业共生”，它描述了产业之间的合作关系，认为不同的传统产业（如工业、水、能源等行业）需要“交叉嵌入”、通力合作才能获得优势，保障人与自然和谐相处。共生的核心是“双赢”及“共存”。如今，管理者逐渐认识到，企业的本质不应仅为获取自身利益，更应通过协同创造共生价值与构建共生关系，实现更美好的社会价值。数字技术让企业在更广范围内实现共生成为可能。价值共生就是要探讨数字化时代组织与组织、组织与个人、社会与环境之间如何实现共生。组织目标也要兼顾人的意义，并实现组织与组织，组织与个人、合作伙伴及社会、环境之间的协同共生。企业层面对于价值的认识，可以简单理解为一个由内而外的过程。人们比较容易关注产品与业务产生的价值，这部分价值由企业内部创造，体现在业务层面。随后延伸到客户层面，就有了客户带来的价值。
发展到今天，价值活动在与客户相关的整个价值网络展开，企业价值由整个价值网络共创。企业的价值网络活动如何实现不同主体之间的价值共生？苹果公司的崛起过程就是用无限链接来实现价值共生的过程。从2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了“数字中枢”的商业战略，它认为基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元。苹果公司当时判断个人电脑会成为中枢设备，因为个人电脑满足数字中枢设备的特点，如在复杂程序运行基础上保障友好的用户界面。更重要的是，它的存储成本较低，而且能保持与外部设备及互联网的连接性，为接入设备提供高附加值应用。2007年，苹果公司预判手机将成为“数字中枢”，人们会因此进入“数字生活”。苹果推出的第一款手机iPhone成为便携式明星级产品，经过多次软硬件升级，iPhone成为数字生活的核心产品。App Store应用服务不设置任何接入限制，任何个人或是软件开发商都可以在App Store上销售软件。同时，苹果公司保留了App Store上销售软件的唯一质量裁定权。 苹果打造出无限链接的生态圈方式，纵向链接供应商、产品用户，横向链接附件生产商和内容供应商。附件生产商和内容提供商可以分享盈利，而在整个共生空间中处于最核心地位的则是iPhone顾客的用户体验。苹果公司的实践表明，每一次连接的突破，都伴随着人们生活模式和工作模式的改变，都是开发者、供应者与顾客之间的价值共生。通过突破物理世界的连接、突破设备的连接、突破系统的连接，一次次实现一体化的消费体验模式，苹果公司实现了以顾客为中心的“数字中枢”战略，并获得了成功。在价值共生理解中，环境（Environmental）、社会（Social）和企业治理（Governance）是基于价值因素评估企业可持续发展的理念体系和方法论。企业要真正实现长期主义与可持续发展，就要实现企业与社会、环境之间的价值共生。ESG通过获取企业非财务类信息衡量企业社会责任与行动、其对社会价值观的影响，进而评估企业可持续性。在企业发展初期，大多数公司仅关注商业价值曲线，这其中主要是生产和服务。社会要求企业承担社会角色，企业也做出社会响应并进行公益捐赠，但这仍属于基于传统社会责任模式的商业价值范畴。价值共生要求企业有能力推动行业的进步，实现“行业共生”。更重要的要求是，企业要有能力推动社会进步或环境改善，实现“社会共生”。这样，企业总的价值曲线由基于传统社会责任模式的“商业价值（产品或服务）+社会价值（公益捐赠）”转向基于新型社会责任模式的“商业价值（产品或服务+行业共生）”与“社会价值（社会共生）”。价值共生带来的效果不仅大大增加了原来的商业价值，还因为实现社会共生带来了社会价值非线性增加，这都影响了企业的总价值曲线。我们今天看到的那些有着巨量空间和无限可能的公司，其实就是不断在扩充与社会共生的价值空间。
例如，腾讯提出“科技向善”，华为提出“共同价值守护与共同平台支撑的经营模式”，亚马逊新增管理原则“成为最好雇主/承诺承担更大的社会责任”，等等。这些公司一直在完善社会和环境层面的价值共生以推动行业、社会及环境进步，同时企业自身也获取更大价值空间。
不少研究表明，企业ESG能提升企业价值，不但能帮助企业获得合法性地位、利益相关者支持与关键外部性资源，还能促使企业完善治理机制、降低代理成本并推动高层基于长期共生的眼光思考战略。
因而，企业需要将社会、环境因素纳入企业“价值共生”战略，让企业在追求利润的同时促进社会和环境健康发展。
在数字化时代，企业只有协同创造和价值共生，才有能力更好地满足社会需求，让社会变得更美好，并获得更高的企业总价值曲线。只有通过开放边界、构建共生态、做好当下并坚持长期主义价值观和致力于不可替代性，企业才能创造出整合客户、企业及共生伙伴的价值，才能面向未来健康发展。
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