许多企业受组织和机制影响，发展严重受阻，站在企业本身的角度，解决问题有一个最佳选择，就是引入第三方咨询机构（本着一种优势叫“外来的和尚好念经”），帮助企业进行管理变革。因为第三方可以从事务本身来看问题，不掺杂各种人际关系，相对更客观。这类横向沟通和组织分工不畅的企业是比较容易解决的。过去的咨询，通过抓稽核，贯通横向沟通机制就可以获得较好的收获，相对比较容易见到效果。随着管理的细分，许多企业的咨询需求更加深入，数据化和信息化更高效的今天，更需要专业的加持，拉动式计划、OPE体系都是在千锤百炼中提取出来的更专业的工具。

通俗来讲就是咨询师要有资深的诊断能力，全局企业管理视角的工作经验，通盘了解企业运行状况后，精准的识别出企业的哪个环节是弱项？是什么问题？是什么原因造成的？切忌断章取义，抓住一个点就认为发现了新大陆，马上给动作，到头来事与愿违。

发现问题一般要经历三个环节：

1）全流程视角了解企业运作，对现有的不合适流程进行记录，捕捉弱项，记录存档；

2）全流程现场实操调查，选取一个交付订单从头到尾观察企业的实际操作情况，边了解边捕捉抱怨的声音，可输出时间、执行、角色定位、工具、信息流等维度的异常反馈；

3）数据分析，根据企业各版块的真实KPI来做分析，数据是最美丽的语言，没有记录就抽样，一定抓出关键数据。根据现状数据、流程，各环节制约来分析数据问题，用过程现状来说明结果，厘清每一环的逻辑关系，输出问题诊断清单，锁定关键困难源。

顾名思义，指的就是未来的样子，需要咨询师有丰富的企业管理阅历，至少从事过该行业或者类似行业的标杆性质的企业，清楚具有行业特性的企业发展模式，能够清晰勾勒出企业的未来图。当然，未来图不能按部就班的COPY，需要根据企业的现状，对标行业或跨行业的标杆，来定义自己未来某个阶段需要实现的蜕变目标。

在人民币增值，材料成本上升的压力下，许多企业己经选择了自我革新，降本增效，但实现路径都离不开给自己设定阶段性的未来图，让自己的经营指标变得健康，将交付、质量、成本都保持优势，使自己的产品和管理同时具有竞争力，保持警惕。

这个能力是咨询师能力的核心，做咨询师后才真正理解隔行如隔山这句话，高胜董事长丁老师常说，骑自行车和会骑自行车存在本质区别，前者是你清楚它该具备的姿态，但后者决定了你是否具备做教练的潜质，否则就容易出现外行指导内行，贻笑大方了。“如何改变？”就是要做好前两个改变中的链接，在现状图与未来图之间做好导航工作，这就要求咨询师能做好以下几件事情：

1）目标分解：将大的目标展开到阶段目标，再展开到各模块、各单元，拟定阶段性爬坡计划，详细而周密的输出为行动计划表，责任人、输出物、时间节点清清楚楚。

2）搭建组织：将企业的资源按学员能力进行配置，分配为若干责任小组，将组织的目标和小组的目标关联起来，搭好舞台，建好激励机制，咨询师一定要做幕后推手。

3）躬身入局：“利他”是最容易获得尊重的途径，作为咨询师不能只是布置任务，要求输出，重要的还是告诉学员，为什么要做，做到什么程度，怎么做。遵照5W2H的原则，让学员明明白白的接受任务，并认真执行。按照：说给他听、做给他看、他说给我听、他做给我看等四个步聚做好工作教导。通过消除制约、提高时效等手段来进一步增加与学员的黏度。一段时间后，你的号召力一定大大增强，做起事情来也会事半功倍。

4）总结改进：任何进步都离不开PDCA法则，咨询师更是如此，通过不断的目标检讨，对方向、进度、方法、动作进行纠偏，对人才进行教导，识别，调整到更为合适他的岗位，才会让组织的运行更加高效。

咨询方案没有定式，不同的咨询师给出的解决方案都会有不同，就好像中医开出的药方一样，药量、搭配会根据体质进行调整，每个案例都是定制，我们常说，我们不是在企业上班了8个小时，我们是用20年的工作经验，为企业服务了8个小时。咨询师的日程，每一天都有不同的精彩。

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